FacebooklinkedinmailFacebooklinkedinmail

Hvordan gør man bæredygtig ledelse konkret – her og nu? 

Dette er en kommentar til Steen Hildebrandts artikel om, at ”Bæredygtig ledelse er den eneste vej frem” i Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsnet den 13/12-19: 

Det er grundlæggende en udmærket artikel, men den er desværre også i tråd med en lang række af de artikler der udkommer i øjeblikket; den beretter om, hvordan vi er kommet hertil, og hvad vi ikke længere skal gøre. Herefter der er nogle formanende, men meget luftige tanker om, hvilke rammer vi skal lægge for at opnå en bæredygtighed i fremtidens ledelsesstil. 

Det er alt sammen godt og rigtigt – og meget luftigt!  

For hvordan er det lige vi helt konkret kommer fra den ”Taylorske” virkelighed, der florerer i organisationerne, til en holistisk og bæredygtig ledelsesstil der holder kerneopgaven for øje, samtidig med at den tager hensyn til det enkelte individ? 

Det handler i første omgang om at turde tage ansvar som leder. Det handler om at turde gøre op med en nulfejls-kultur og bruge mere tid på handling end på rygdækning. 

Hvis man skal ændre organisationskulturen i en så kompleks størrelse som fx vores moderne hospitaler, kan man ikke nøjes med at arbejde fra topledelsen og ned igennem de organisatoriske lag. Selvom det er her man er rollemodel og dermed kulturbærer. Man kan heller ikke nøjes med at ændre på arbejdsgangene blandt de menige medarbejdere, selvom det er her man lettest kan forandre. Man er nødt til at arbejde i cirkulære processer, der inddrager alle interessenter på tværs af afdelinger og organisatoriske lag.  

Man er nødt til at kortlægge, hvor der er organisatoriske eller processuelle flaskehalse, og hvordan man kan løsne op for disse på en måde der både er meningsgivende for den enkelte medarbejder og samtidig holder kerneopgaven i fokus. Man er ligeledes nødt til at afdække, hvilke uforløste ressourcer der er til rådighed, og hvilken effekt det kan have at sætte dem i spil. 

Hvis man fra den øvre ledelses side tør lægge ejerskabet for produktionsprocesser over til de personer der er involverede i processerne, og man fra medarbejders side tør tage ejerskab for en meningsfuld arbejdsgang der har kerneopgaven i fokus, så er rigtig meget vundet.  

Det er altså for en stor dels vedkommende et spørgsmål om at have fokus på både ansvar og ejerskab, uden at disse nødvendigvis hænger rigidt sammen. Således kan medarbejdere godt tage ejerskab på håndteringen af en given problemstilling, mens det er ledelsen der har ansvaret for håndteringen af den.  

Ser vi fx på overlevering mellem personale ved vagtskifte, er det ledelsens ansvar at der er en procedure der sikrer at al nødvendig information viderebringes til næste vagthold. Procedurens indhold kan personalet selv tage ejerskab for, da det er dem der har det nærmeste bud på, hvad der giver mening, når man har fokus på patientens tarv (kerneopgaven). Derved er den velkendte silostruktur overflødig, da det ikke giver mening kun at tale med kolleger fra sin egen silo, når den information man skal bruge befinder sig et andet sted. 

Dette kan dog kun lade sig gøre, når der er en gensidig respekt og tillid igennem organisationen, hvilket heldigvis gør sig gældende rigtig mange steder. Her vil man kunne opleve et øget engagement på alle niveauer, idet hverdagen bliver mere meningsfuld og man oplever at arbejde mod et klart defineret mål med de ressourcer den enkelte har til rådighed.  

Alt dette på en bæredygtig måde, da det netop giver mening at løse opgaverne på denne måde.

FacebooklinkedinFacebooklinkedin